Der Kunde hat keine Fabrik, die fertige Bausteine zusammensetzt, weil die Bausteine erst entstehen. Der Vorschlag setzt deshalb an den Arbeitsschritten an, die der Sales Manager heute ohnehin tut, und macht aus jeder bestätigten Entscheidung etwas, das beim nächsten Bid schon da ist.
Alle Namen von Projekten und Vertragspartnern sind ersetzt. Die Unterlage spricht in allgemeinen Fachbegriffen, damit sie ohne Vorwissen lesbar bleibt.
| Begriff | Bedeutung |
|---|---|
| Der Kunde | Hersteller und Lieferant von Offshore-Windenergieanlagen, der eine europäische Organisation aufbaut |
| Der Betreiber | Entwickler oder Betreiber des Windparks, der die Ausschreibung führt |
| Ausschreibung | Das Unterlagenpaket des Betreibers mit Anforderungen, Fristen und Vertragsentwürfen |
| Liefervertrag | Vertrag über die Lieferung der Anlagen, im Markt Turbine Supply Agreement |
| Servicevertrag | Vertrag über Betrieb und Wartung, im Markt Service Maintenance Agreement |
| Abweichungsliste | Liste aller Punkte, in denen das Angebot von den Anforderungen abweicht, im Markt Deviation List |
| Gate und Gate Paper | Interne Freigabestufe und die Vorlage, mit der sie beantragt wird |
| Freigabegremium | Der interne Kreis, der über die Freigabe je Stufe entscheidet |
| BAFO | Best and Final Offer, die dritte der vier Angebotsstufen |
| P1 bis P6 | Die sechs Pain Points, geordnet danach, wie stark sie das Ziel behindern |
| Windpark Nordsee 1 | Frei erfundener Windpark im Sneak Preview, kein reales Projekt |
Die Pain Points stammen aus der Auswertung der Interviews und sind dort belegt. Sie sind der Maßstab für jede Idee auf dieser Seite. Eine Idee, die keinen Pain Point trifft, gehört nicht in den Pitch.
Der Sales Manager spricht über Fehler, Qualität und Risiko, nicht über Geschwindigkeit oder Prozesskosten. Der zweistellige Millionenbetrag aus dem Briefing steckt im Material als vermiedener Fehler bei Transport und Installation und als vermiedenes Risiko (Vertragsstrafen), nicht als eingesparter Aufwand. So gehört er in den Pitch, und nur so.
„Was haben wir von unserer Dokumentation? Was sind die Employer's Requirements? Und wo sind die Deviations?“
Sales Manager, viermal von sich aus (T 44–47, 164–168, 269–271, 457–458)„Das ist Quatsch, dass jeder für jedes Projekt das Risk Register neu ausfüllt.“
Sales Manager, von ihm selbst eingebracht (T 120–127, 154–156)„Standardisierte Kalkulationsgrundlagen, Eingaben, Masken, statt irgendwie mit Excel-Tabellen arbeiten.“
Sales Manager, sein erster Wunsch auf die Frage nach der idealen Welt (T 265–267)Jedes Konzept setzt an einem Schritt an, den das Bid-Team heute ohnehin tut: Anforderungen abgleichen, Abweichungen eintragen, Klauseln bewerten, Annahmen kalkulieren, das Gate Paper schreiben.
Die KI liest und schlägt vor, immer mit Fundstelle. Der Fachmann entscheidet. Jede bestätigte Entscheidung wird ein Baustein mit Verantwortlichem, Quelle und Gültigkeit und liegt beim nächsten Bid schon vor. So bedient die Werkstatt den Stage-Gate-Prozess des Kunden, statt einen zweiten Prozess daneben zu stellen. Der erste Bid sät, der zweite erntet, und innerhalb desselben Bids profitiert schon der Servicevertrag vom Liefervertrag.
Die ersten drei sind die drei Schenkel des Abgleichs, den er selbst beschreibt: Employer's Requirements gegen eigene Dokumentation gegen Vertrag. Das vierte greift seinen ersten Wunsch auf. Das fünfte bedient den eigenen Prozess des Kunden. Alle fünf sind im Sneak Preview klickbar.
Ein Dokument der Ausschreibung wird in Anforderungen zerlegt. Je Anforderung schlägt die KI einen von vier Zuständen vor: erfüllt mit Zitat aus dem Manual, Abweichung mit vorformuliertem Deviation-Text, kein Nachweis, individuell abzustimmen. Der SME bestätigt. Raus kommen die Deviation List in der heutigen Struktur und die Lückenliste als Backlog für die Manuals.
Eine Zeile je Zusage: was dem Betreiber wo zugesagt wurde, aus Deviation List, Q&A-Listen, Improvement Letter und Offer Letter. Jede hängt an einer Anforderung und, wo vorhanden, an einer Vertragsklausel. Die Ampel sagt: im Vertrag abgebildet, nicht abgebildet, widersprüchlich. Aus dem Delta zwischen zwei Stufen entsteht der Offer Letter, den er sich gewünscht hat.
Legal legt den Vertragsentwurf ab. Die KI erkennt die vertraglichen Risiken (Vertragsstrafe bei Verzug, Verfügbarkeit, Haftung, Indexierung) und füllt je Risiko eine Zeile in der gewohnten Risikoregister-Struktur vor, mit Herkunft: „aus Vorprojekt übernommen, bitte prüfen“ oder „neu, bitte bewerten“. Der Mensch setzt Wahrscheinlichkeit und Impact. Jede bestätigte Zeile wandert in die Risiko-Bibliothek.
Legt sich vor die Tabelle des Beraters, nicht an ihre Stelle. Ein Annahmenregister je Kostenposition mit Preisbasis, Indexierung, Zuordnung zu Projekt oder Anlage, Quelle, Verantwortung in Europa oder in der Zentrale und Begriff auf Englisch. Die Eingabemaske erzwingt diese Felder und meldet Widersprüche. Die Stufensicht zeigt, was sich vom Binding Offer zum BAFO bewegt hat.
Ein Bildschirm je Stufe der Prozessfolie. Oben die Anforderungen der Folie an dieses Gate, darunter je Anforderung der Reifegrad, gespeist aus den vier anderen Konzepten. Ein Knopf erzeugt den Entwurf des Gate Papers in der Vorlage des Kunden, mit dem Abschnitt „offen und nicht belegt“. Der Sales Manager redigiert, der Country Head präsentiert.
| Konzept | P1 Grundlagen | P2 Zusagen | P3 Europa/Zentrale | P4 Steuerung | P5 Governance | P6 Übergabe | Eigene Worte des Sales Managers |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Alignment Table | „Wo sind die Deviations?“ (viermal) | ||||||
| Commitment Register | „Da gibt es eigentlich auch keinen Abgleich“ | ||||||
| Risk Memory | „Das ist Quatsch, dass jeder das neu ausfüllt“ | ||||||
| Europe Cost Compass | „Standardisierte Kalkulationsgrundlagen, Eingaben, Masken“ | ||||||
| Gate File | „Hier ist beschrieben, wie wir was präsentieren müssen“ |
Alle fünf Konzepte sind Sichten auf eine Kette von Objekten. Sie führt die Zusage-Orte aus P2 zusammen, weil Deviation List, Q&A-Listen und Briefe auf dieselben Anforderungs-IDs zeigen, und sie trägt jedes Objekt mit Stufe, Verantwortlichem, Region, Quelle und Bestätigungsstatus. Das ist die Antwort auf P3 und P4 ohne neues Steuerungswerkzeug: eine Quelle, aus der sich jeder seine Sicht zieht.
| Heute | Im Datenmodell | Sicht |
|---|---|---|
| Deviation List | Positionen im Zustand „Abweichung“ mit ihren Anforderungen | Alignment Table |
| Q&A-Listen (kommerziell, technisch, alt, neu) | Zusagen mit Quelle Q&A | Commitment Register |
| Risk Register | Risiken mit Vertragsbezug und Herkunft | Risk Memory |
| Deliverable-Liste | Deliverables mit Verantwortlichem, Deadline, Übermittlungsweg | Gate File |
| BAFO Action List | Aktionen, jede mit Ziel-Deliverable (Beispiel: „Power Curve zu schlecht“ → Engineering → „Guaranteed Power Curve“) | Gate File |
| Kalkulation (Construction Budget) | Bleibt in Excel. Das Modell hält nur die Annahmenschicht darüber. | Cost Compass |
Übergangsform: Die Objekte können als SharePoint-Listen oder als Blätter einer Arbeitsmappe leben, weil das die Realität beim Kunden ist. Der Prototyp liest und schreibt Excel in den heutigen Formaten. Kein SME muss ein neues Werkzeug lernen, um mitzumachen.
Beide sind seine eigenen Worte, beide brauchen keine fertigen Bausteine, sondern erzeugen sie, und beide liefern, was für das nächste Gate ohnehin fällig ist: Deviation List und Risk Register.
Der Cost Compass trifft die schwereren Pain Points, aber er berührt die Tabelle eines Beraters, der „Gold wert“ ist, und eine Frage, die wir noch nicht beantwortet haben: wo und wann das Delta in der Kalkulation entdeckt wurde. Er kommt als zweite Welle, sobald das Vertrauen aus der ersten steht.
Das Angebot ist eine Bid-Werkstatt von sechs bis acht Wochen am laufenden Bid. Eine Person von uns arbeitet an zwei bis drei Tagen pro Woche im Bid-Team, der Prototyp läuft in der Umgebung des Kunden, und jede Woche wird ein Baustein bestätigt. Wir stellen nicht den Bid Manager, den gibt es. Wir stellen die Person, die Bausteine und Werkzeug baut, während sein Team den Bid macht.
Woche 1 wählt zwei bis drei Ordner für den Start, etwa SCADA und Cyber Security sowie Tower and Foundation Interface, bewusst nicht Grid Integration. Annahme: Der laufende Bid läuft in acht Wochen noch; falls nicht, gilt dasselbe für das Gate zum unterzeichneten Liefervertrag oder für den nächsten Bid.
Der Satz, der alles trägt: „Wir haben Ihren Prozess ernst genommen und ihm seine Inputs gebaut.“ Der Begriff Bid Factory fällt nur einmal, er hat ihn nicht aufgegriffen. Wir sprechen von Abgleich, Deviation List, Risk Register, Maske und Gate Paper.
| Was | Womit | Aufwand (Schätzung) |
|---|---|---|
| Datenpaket: ER-Dokument, Heads of Terms, Q&A-Liste, Manual-Auszüge, Bibliothek | Cowork | 1 Tag |
| Drei Bildschirme Alignment Table und Reifegrad-Bildschirm | Claude Design | 1 Tag |
| Lauffähiger Prototyp: Alignment Table, Commitment Register, Risk Memory als Ansichten, Excel-Export | Claude Code | 3 bis 4 Tage |
| Gate Paper und Offer-Letter-Entwurf als generierte Dokumente | Cowork | ½ Tag |
| Kompass-Mockups | Claude Design | 1 Tag |
| Zusammen | 6 bis 8 Arbeitstage |
Wenn du kürzen musst: Prototyp nur Alignment Table und Risk Memory, Commitment Register und Gate File als Bilder. Der Sneak Preview auf dieser Seite zeigt bereits alle fünf Sichten mit erfundenen Daten und deckt damit einen Teil der Liste ab.
Die Empfehlung steht jeweils bei der Option. Deine Tendenz und eine Notiz kannst du hier festhalten; sie bleiben nur in deinem Browser und sind für niemanden sonst sichtbar. Die Entscheidung selbst treffen wir im Gespräch.
Das echte Dokument kommt in Woche 1, nachdem die Vertraulichkeitsfrage geklärt ist. Vorher wäre es ein Risiko ohne Gegenwert.
Die Bausteine entstehen nur am echten Bid, und er will mit seinem Entwickler sprechen. Der Prototyp ist die gemeinsame Sprache mit dem Entwickler.
Er trifft die schwersten Pain Points, aber ein Prototyp auf erfundenen Zahlen wirkt neben einer Tabelle, die er stolz zeigt, wie Besserwissen.
Umgebung und Modell legen wir in Woche 1 mit dem Entwickler fest. Die Frage, welche Werkzeuge das NDA zulässt, stellen wir ihm vor dem Pitch, nicht im Pitch.
50 Mio. € bei Transport und Installation, 25.000 € je Anlage und Tag Verzug: Das sind seine Zahlen. Prozesskosten beziffern wir nicht, weil er sie nicht genannt hat. Sonst verspricht der Pitch etwas, das er in seinem Problembild nicht wiederfindet.
Tendenzen und Notizen werden lokal in deinem Browser gespeichert.
The client has no factory that assembles finished building blocks, because the building blocks do not exist yet. The proposal therefore starts from the work steps the Sales Manager already performs today and turns every confirmed decision into something that is already in place for the next bid.
All names of projects and contract partners are replaced. The paper speaks in general industry terms so that it stays readable without prior knowledge.
| Term | Meaning |
|---|---|
| The client | Manufacturer and supplier of offshore wind turbines building a European organisation |
| The operator | Developer or operator of the wind farm running the tender |
| Tender | The operator's document package with requirements, deadlines and draft contracts |
| Supply contract | Contract for the delivery of the turbines, known in the market as the Turbine Supply Agreement |
| Service contract | Contract for operation and maintenance, known as the Service Maintenance Agreement |
| Deviation list | List of every point where the offer deviates from the requirements |
| Gate and gate paper | Internal approval stage and the template used to request it |
| Approval body | The internal panel that decides on approval at each stage |
| BAFO | Best and final offer, the third of the four offer stages |
| P1 to P6 | The six pain points, ordered by how strongly they obstruct the goal |
| North Sea Wind Farm 1 | An entirely fictional wind farm in the sneak preview, not a real project |
The pain points come from the analysis of the interviews and are evidenced there. They are the yardstick for every idea on this page. An idea that does not hit a pain point does not belong in the pitch.
The Sales Manager talks about errors, quality and risk, not about speed or process costs. The double-digit million amount from the briefing appears in the material as an avoided error in transport and installation and as an avoided risk (contractual penalties), not as saved effort. That is how it belongs in the pitch, and only that way.
“What do we have from our documentation? What are the Employer's Requirements? And where are the Deviations?”
Sales Manager, four times unprompted (T 44–47, 164–168, 269–271, 457–458)“It is nonsense that everyone fills in the Risk Register afresh for every project.”
Sales Manager, raised by himself (T 120–127, 154–156)“Standardised costing bases, inputs, masks, instead of somehow working with Excel spreadsheets.”
Sales Manager, his first wish when asked about the ideal world (T 265–267)Every concept starts from a step the bid team already performs today: aligning requirements, entering deviations, assessing clauses, costing assumptions, writing the Gate Paper.
The AI reads and proposes, always with a source reference. The expert decides. Every confirmed decision becomes a building block with owner, source and validity, and it is already in place for the next bid. In this way the workshop serves the Stage Gate process from the client's own slide instead of placing a second process beside it. The first bid sows, the second reaps, and within the same bid the service contract already benefits from the supply contract.
The first three are the three legs of the alignment he describes himself: Employer's Requirements against own documentation against contract. The fourth takes up his first wish. The fifth serves the client's own process. All five are clickable in the Sneak Preview.
A tender document is broken down into requirements. For each requirement the AI proposes one of four states: fulfilled with a quote from the manual, deviation with pre-drafted Deviation text, no evidence, to be agreed individually. The SME confirms. The output is the Deviation List in today's structure and the Gap List as a backlog for the manuals.
One row per commitment: what was promised to the operator and where, drawn from the Deviation List, Q&A lists, Improvement Letter and Offer Letter. Each hangs on a requirement and, where available, on a contract clause. The traffic light says: reflected in the contract, not reflected, contradictory. The delta between two stages produces the Offer Letter he asked for.
Legal files the draft contract. The AI recognises the contractual risks (liquidated damages, availability, liability, indexation) and pre-fills one row per risk in the familiar risk register structure, with provenance: “taken over from a previous project, please check” or “new, please assess”. The person sets probability and impact. Every confirmed row moves into the Risk library.
Sits in front of the consultant's spreadsheet, not in its place. An Assumption Register per cost item with price basis, indexation, allocation to project or turbine, source, responsibility in Europe or at headquarters, and the term in English. The Input Mask enforces these fields and reports contradictions. The Stage View shows what has moved from Binding Offer to BAFO.
One screen per stage of the process slide. At the top, the slide's requirements for this gate; below, for each requirement, the maturity level, fed from the four other concepts. One button generates the draft Gate Paper in the client's template, with the section “open and not evidenced”. The Sales Manager edits, the Country Head presents.
| Concept | P1 Foundations | P2 Commitments | P3 Europe/HQ | P4 Steering | P5 Governance | P6 Handover | the Sales Manager's own words |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Alignment Table | “Where are the Deviations?” (four times) | ||||||
| Commitment Register | “There is actually no alignment there either” | ||||||
| Risk Memory | “It is nonsense that everyone fills that in afresh” | ||||||
| Europe Cost Compass | “Standardised costing bases, inputs, masks” | ||||||
| Gate File | “This describes how we have to present what” |
All five concepts are views on one chain of objects. It brings together the places where commitments arise from P2, because the Deviation List, Q&A lists and letters point to the same requirement IDs, and it carries every object with stage, owner, region, source and confirmation status. That is the answer to P3 and P4 without a new steering tool: one source from which everyone pulls their own view.
| Today | In the data model | View |
|---|---|---|
| Deviation List | Positions in the “deviation” state with their requirements | Alignment Table |
| Q&A lists (commercial, technical, old, new) | Commitments with source Q&A | Commitment Register |
| Risk Register | Risks with contract reference and provenance | Risk Memory |
| Deliverable list | Deliverables with owner, deadline, submission channel | Gate File |
| BAFO Action List | Actions, each with a target deliverable (example: “Power Curve too poor” → Engineering → “Guaranteed Power Curve”) | Gate File |
| Costing (Construction Budget) | Stays in Excel. The model holds only the assumption layer above it. | Cost Compass |
Transitional form: the objects can live as SharePoint lists or as sheets in a workbook, because that is the reality at the client. The prototype reads and writes Excel in today's formats. No SME has to learn a new tool to take part.
Both are his own words, both need no finished building blocks but create them, and both deliver what is due for the next gate anyway: Deviation List and Risk Register.
The Cost Compass hits the heavier pain points, but it touches the spreadsheet of a consultant who is “worth his weight in gold” and a question we have not yet answered: where and when the delta in the costing was discovered. It comes as the second wave, once the trust from the first is in place.
The offer is a Bid Workshop of six to eight weeks on the running bid. One person from our side works in the bid team two to three days per week, the prototype runs in the client's environment, and every week one building block is confirmed. We do not provide the Bid Manager; that role exists. We provide the person who builds building blocks and tooling while his team does the bid.
Week 1 selects two to three folders to start with, for example SCADA and Cyber Security as well as Tower and Foundation Interface, deliberately not Grid Integration. Assumption: the running bid is still running in eight weeks; if not, the same applies to the gate towards the signed supply contract or to the next bid.
The sentence that carries everything: “We took your process seriously and built its inputs for it.” The term Bid Factory comes up only once; he did not take it up. We talk about alignment, Deviation List, Risk Register, mask and Gate Paper.
| What | With what | Effort (estimate) |
|---|---|---|
| Data package: ER document, Heads of Terms, Q&A list, manual extracts, library | Cowork | 1 day |
| Three Alignment Table screens and maturity screen | Claude Design | 1 day |
| Working prototype: Alignment Table, Commitment Register, Risk Memory as views, Excel export | Claude Code | 3 to 4 days |
| Gate Paper and Offer Letter draft as generated documents | Cowork | ½ day |
| Compass mockups | Claude Design | 1 day |
| Total | 6 to 8 working days |
If you have to cut: prototype only the Alignment Table and the Risk Memory, Commitment Register and Gate File as pictures. The Sneak Preview on this page already shows all five views with fictional data and thus covers part of the list.
The recommendation sits next to the respective option. You can record your leaning and a note here; they stay in your browser only and are visible to nobody else. We take the decision itself in conversation.
The real document comes in week 1, after the confidentiality question is settled. Before that it would be a risk with no return.
The building blocks only arise on the real bid, and he wants to talk to his developer. The prototype is the shared language with the developer.
It hits the heaviest pain points, but a prototype built on fictional numbers, next to a spreadsheet he shows with pride, looks like knowing better.
We settle the environment and the model in week 1 with the developer. The question of which tools the NDA allows we put to him before the pitch, not in the pitch.
€50m in transport and installation, €25,000 per turbine per day of delay: those are his numbers. We do not quantify process costs, because he did not mention them. Otherwise the pitch promises something he does not recognise in his own picture of the problem.
Leanings and notes are stored locally in your browser.